Discours - conférencier :M. Robert Rabinovitch, président-directeur général, CBC Société Radio-CanadaRadio-Canada : un service public essentiel

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Ajouté le 20 mars 2003 dans Discours


Discours prononcé par M.
Robert Rabinovitch
Président-directeur général, CBC Société Radio-Canada

Le 20 mars 2003

Radio-Canada : un service public essentiel 

Monsieur le président,
Mesdames et messieurs,

D'abord, merci de votre invitation. Je suis très heureux de participer à ce petit déjeuner Perspectives médias.

C'est la première fois depuis ma nomination à la Société Radio-Canada que je m'adresse aux gens d'affaires de Montréal.  Comme je suis à mi-mandat, c'est une bonne occasion pour moi de faire le point.

Je suis bien conscient qu'à 7 h 45 du matin, l'heure et l'événement ne se prêtent pas à un long discours.  Je vais donc me concentrer sur les principaux points qui résument le service public que nous offrons à la population.

La question principale que nous devons aborder est la suivante : dans l'univers fragmenté des médias que nous connaissons aujourd'hui, quel est le rôle de Radio-Canada comme service public?

La pertinence des services publics de radiodiffusion

Partout dans le monde, les radiodiffuseurs publics connaissent un souffle nouveau.  Plus que jamais, leur raison d'être – qui est de préserver un espace public pour soutenir la culture propre à leur pays – est considérée comme vitale.

C'est la même chose pour Radio-Canada.  Notre mission consiste à livrer une programmation distinctive, de grande qualité, qui rassemble les citoyens du pays et reflète leurs préoccupations et leurs intérêts.

Le défi, c'est d'y arriver en appliquant les règles d'une bonne gestion, soit de :
• réduire les coûts, et
• trouver de nouvelles sources de revenus.
Dans notre cas, il faut aussi tenir compte du fait que près des deux-tiers de notre financement proviennent des fonds publics, soit 916 millions de dollars pour 2002-2003.  Nous devons tirer profit au maximum de nos opérations et de nos investissements, car il s'agit de fonds publics. 

Enfin, comment refléter cette mission dans une programmation qui saura rejoindre tous nos publics?

J'utiliserai l'exemple du nouveau positionnement de la Télévision de Radio-Canada pour illustrer ce point.

Il y deux ans, nous avons fait un exercice similaire avec la Télévision anglaise, bien que ce service évolue dans un contexte différent.

 
Une analyse de l'environnement concurrentiel

Parlons d'abord d'auditoires et de cotes d'écoute.

Au cours des dix dernières années, la concurrence a quadruplé et les chaînes spécialisées comme Historia et le Canal D sont allées chercher une partie de notre clientèle naturelle.

Et cela a eu un impact sur nos cotes d'écoute. Petit à petit, la part globale d'auditoire de Radio-Canada, y compris RDI, a diminué durant la journée et aux heures de grande écoute. 

Est-ce dramatique?

Pas vraiment, car la radiodiffusion publique ne se définit pas seulement par les cotes d'écoute.

La portée de nos émissions, soit le nombre de personnes qui chaque jour se tournent vers l'un ou l'autre de nos services, est beaucoup plus importante.
 
Si on s'intéresse seulement aux cotes d'écoute, comme doivent le faire les radiodiffuseurs privés, on fait des choix de programmation en conséquence.

On ne diffuse pas des blocs d'émissions pour enfants sans publicité, ni d'émissions culturelles comme Les Beaux Dimanches. On n'investit pas dans les nouvelles internationales ou les affaires publiques.

Ce genre d'émissions ne génère pas d'importantes cotes d'écoute, ni beaucoup de revenus publicitaires. Ce sont par contre des émissions essentielles au mandat d'un radiodiffuseur public.

Un nouveau positionnement

Pour répondre au défi posé par le nouvel environnement, nous avons entrepris l'an dernier une réflexion en profondeur sur le rôle de la Télévision de Radio-Canada.
 
Le positionnement annoncé il y a quelques semaines est le résultat d'une recherche et d'une analyse poussées de l'environnement, de notre créneau, et de ce qui nous distingue.

Pour y arriver, nous avons cherché à comprendre nos forces et à déterminer les caractéristiques qui rendent Radio-Canada unique et distinctive.

Le cas de la Radio de Radio-Canada est un bon exemple. Son caractère distinctif est la clé de son succès et de la fidélité des auditeurs. Dès les premières secondes d'écoute, on reconnaît Radio-Canada.

Y a-t-il une leçon à tirer en ce qui à trait à l'univers télévisuel?

Nous croyons que oui. Nous avons donc décidé de prendre un risque, comme tout leader doit faire.  Nous avons retenu un positionnement qui ne repose pas sur la course aux cotes d'écoute, mais qui est axé sur un service à la population. 
 
Ce qui nous apparaît plus important, c'est de fidéliser notre auditoire et de lui proposer une véritable solution de rechange aux autres chaînes généralistes.

Mais qu'est-ce qui rend notre Télévision unique?

Radio-Canada est d'abord et avant tout un service public.

Radio-Canada ose produire ce que les autres n'oseraient jamais faire.

C'est vrai pour des émissions typiquement radio-canadiennes, comme Le Dernier Chapitre et Trudeau, produites conjointement avec notre réseau anglais, ou encore la diffusion des Jeux olympiques.

C'est également vrai de certaines émissions comme La Petite Vie, Un Gars, une fille et La Vie, la vie. Ces émissions n'auraient pas nécessairement trouvé preneur au moment où elles ont été élaborées.  Mais nous avons eu l'audace d'investir dans ces productions. 
Radio-Canada est également un laboratoire d'idées et d'images où le risque est possible.  Mais, soyons clair, avec la prise de risque, vient aussi le droit à l'erreur.  Il faut savoir assumer les ratés.

Le nouveau positionnement de la Télévision de Radio-Canada s'appuie donc sur des valeurs qui la distinguent et découlent de son mandat : une télévision publique au service des citoyens plutôt que des consommateurs; une vitrine pour nos artistes et notre culture; une source d'information qui invite à la réflexion;
bref, une programmation distinctive et audacieuse, qui nous ressemble et nous rassemble.

Cette formule résume la philosophie qui dicte nos choix sur toutes nos plates-formes.
 

Une gestion axée sur la programmation

Quelques mots sur l'offre globale du service public qu'est Radio-Canada.

Radio-Canada rejoint ses publics avec ses réseaux nationaux de télévision et de radio, ses chaînes spécialisées, ses sites Internet, ses services Web jeunesse, sans oublier Galaxie et Radio Canada International.

Et tous ces services, nous les offrons dans les deux langues. Dans le Grand Nord, nous diffusons même en huit langues autochtones.

En fait, la Société Radio-Canada est le premier conglomérat du secteur des communications au Canada.

Nous sommes aussi un moteur de l'industrie culturelle du pays.  À Montréal, nous employons plus de 3 800 personnes dédiées à la production interne de milliers d'heures de programmation télévisuelle, radio et Internet.
Nous sommes un joueur de premier plan dans le secteur de la production indépendante. En 2002-2003, nous avons investi plus de 24,6 millions de dollars dans la région, ce qui entraîne des retombées économiques majeures pour l'industrie.

Nous soutenons également l'industrie du long métrage canadien. Depuis 1999, nous avons consacré 20 millions de dollars au développement, à la production et à la promotion de films d'ici.

Changements opérationnels

Mais pour prendre des risques et fournir le service auquel s'attend le public, nous devons gérer l'entreprise de manière aussi efficace que possible.

Notre stratégie globale repose sur le principe que nous devons injecter autant de fonds que possible dans la production d'émissions de haute qualité, sur toutes nos plates-formes.
 
Et ces fonds ne peuvent provenir que de nouvelles méthodes de fonctionnement plus efficaces, car nous ne pouvons compter sur une injection importante de nouveaux fonds publics.

Optimisation des ressources immobilières 

Dans ce contexte, nous avons passé en revue toutes nos activités non essentielles, comme la gestion de nos immeubles, pour dégager des revenus additionnels qui nous aident à produire davantage de contenu.  Cette stratégie s'est avérée efficace jusqu'à maintenant.
Un exemple. Nous générons 5 millions de dollars additionnels par année grâce à la vente ou la location d'espace non utilisé dans nos établissements de Toronto et de Régina.
À Ottawa, à Edmonton et à Québec, nous regrouperons tous nos services sous un même toit, ce qui nous permettra de produire des émissions de meilleure qualité grâce à une plus grande collaboration entre nos équipes, tout en optimisant l'espace et nos investissements technologiques. 
 
Adoption de nouvelles technologies

Notre Centre de l'information à Montréal illustre bien la façon dont nous tirons profit de la nouvelle technologie et des nouvelles méthodes de travail. 

En combinant et en numérisant la collecte et la production de nouvelles à la chaîne principale et à RDI, nous pouvons exploiter au maximum nos ressources et produire du contenu de meilleure qualité.

Et ce n'est qu'un début.  Nous allons poursuivre nos efforts pour générer des revenus à même nos opérations, afin de nous concentrer sur notre raison d'être, la programmation.

La stratégie des alliances et des partenariats

Un autre élément important de notre stratégie est la création de partenariats et d'alliances stratégiques.

Nos trois nouvelles chaînes de télévision spécialisées, lancées à l'automne 2001,  ARTV, The Documentary Channel et Country Canada, sont des exemples de partenariats avec le secteur privé. 

Au Québec, nous avons une nouvelle entente avec Cogeco qui nous permet d'avoir nos propres salles de nouvelles à Trois-Rivières, Sherbrooke et dans la région du Saguenay. De plus, ces stations diffusent maintenant toutes nos émissions.

Nous avons également plusieurs ententes avec des producteurs indépendants qui produisent des émissions pour nous en utilisant nos installations et notre personnel.

En collaboration avec La Presse, nous publions également Voilà!, un guide-horaire tiré à 650 000 exemplaires par semaine.

Ce ne sont que quelques exemples qui illustrent comment ces partenariats stratégiques nous permettent d'atteindre de nouveaux marchés, d'accéder à de nouveaux réseaux de distribution et de maximiser les fonds publics.

À l'interne, nous favorisons un autre genre de partenariat pour mieux gérer nos ressources et accroître la synergie entre la Radio, la Télévision et le Web. 

Prenons le cas de nos correspondants à l'étranger.  Je pense entre autres à Céline Galipeau, Don Murray, Michel Cormier ou Patrick Brown. Aujourd'hui, plusieurs d'entre eux alimentent les réseaux français et anglais, radio et télé.  En fait, huit correspondants sur 10 travaillent dans les deux langues ou pour plus d'un service.

Bien sûr, cela nous permet de réaliser des économies importantes.  Mais ce qui est encore plus important, c'est que nous pouvons ainsi augmenter et améliorer notre couverture journalistique en couvrant un plus grand nombre de points chauds de la planète.


Compte tenu de la situation internationale, je veux m'attarder quelques instants sur notre couverture du conflit en Irak. Nous avons près d'une quarantaine de personnes réparties dans la région pour couvrir les événements sous tous ses angles, sur tous nos services.

Notre personnel journalistique a été évacué de Bagdad lundi, mais nous avons des équipes à Amman, à Koweit City, au Qatar, à Jérusalem, à Tel Aviv, dans le Nord de l'Irak, en Turquie, au Caire, et bien sûr à Londres, à Washington et à Paris.

Quel autre radiodiffuseur peut fournir une couverture aussi complète, à la télévision, à la radio et sur le Web ? Quel radiodiffuseur est prêt à investir les ressources nécessaires ?

Compte tenu des coûts élevés, seule Radio-Canada est prête à investir les fonds nécessaires pour fournir à la population une couverture et une perspective canadiennes.

Ce déploiement illustre notre approche en matière de couverture et nous permet d'utiliser le plein potentiel de notre force journalistique.

On comprend pourquoi les Canadiens se tournent en grand nombre vers Radio-Canada dans les moments de crise.

Lors des attentats terroristes à New York par exemple, notre chaîne principale et RDI combinés ont rejoint 75 % des francophones du pays.

Le 11 septembre, le signal de la Télévision de Radio-Canada a été diffusé sur TV5 Monde, tandis que celui de la Radio était diffusé par Radio France. Cette semaine, Radio Suisse renvoie ses auditeurs à notre site Web pour obtenir un point de vue nord-américain francophone sur le conflit en Irak.

Nous sommes fiers de la performance de nos journalistes et de la réputation de Radio-Canada à l'échelle internationale.
 
Conclusion : Vers quoi nous dirigeons-nous ?

Nous sommes donc arrivés au bilan.  À mi-mandat, qu'avons nous accompli ?

Notre engagement à préserver un espace public et une voix canadienne distincte dans un monde dominé par la programmation étrangère est inconditionnel.

Nous continuons à consolider notre position opérationnelle et financière pour mieux réagir aux conditions du marché et répondre aux besoins des auditoires. 

Avec la concurrence, la convergence et la multiplication des chaînes spécialisées, une chose est certaine. Le monde de la radiodiffusion va changer et le service public doit être prêt à changer également.

Nous continuerons à évoluer et à trouver des façons nouvelles d'atteindre nos objectifs.

Clairement, tous nos efforts doivent être orientés vers la programmation.  Celle-ci doit être pensée, conçue et réalisée pour tous les Canadiens.

Elle doit renvoyer une image de nous-mêmes sur le plan régional, national et international.  Dans le contexte actuel, ce service public nous apparaît d'autant plus essentiel.

Merci.